Stellen wir uns eine kurze Geschichte über zwei Bergführer vor, die so gewesen sein könnte. Der eine Bergführer versammelt nach jeder Tour seine Gruppe am Lagerfeuer und fragt: „Was lief gut, was lief schlecht, was nehmen wir mit?” Seine Lehren sind kostbar, denn sie sind mit Erfahrung bezahlt. Manche allerdings teuer: ein verstauchter Knöchel, eine falsch eingeschätzte Wetterlage, im schlimmsten Fall ein Absturz.
Der zweite Bergführer macht dasselbe Lagerfeuer, aber er zündet es zusätzlich vor dem Aufbruch an. Dann fragt er: „Stellt euch vor, wir sind gescheitert, einer von uns liegt verletzt im Tal. Was ist passiert?” Und die Gruppe erzählt ihm von der Geröllhalde, die noch keiner betreten hat, von der Brücke, die bei Tauwetter nicht hält, von dem Mitglied, das heimlich Höhenangst hat.
Beide Bergführer haben recht. Der erste betreibt ein Post-Mortem, einen Rückblick nach dem Geschehen, unverzichtbar, denn manche Lehren lassen sich nur aus dem echten Verlauf ziehen. Der zweite betreibt ein Pre-Mortem, ein gedankliches Durchspielen des Scheiterns am noch “lebenden Vorhaben”. Kein Ersatz für den Rückblick, sondern sein vorausschauender Zwilling. Wer beide Lagerfeuer zündet, lernt zweimal: einmal, bevor Dinge Realität werden, und einmal, nachdem die Erfahrung die Realität auf den Prüfstand gestellt hat.
Bei der KI-Transformation, dem Vorhaben der Stunde, wird diese Lagerfeuer fast immer übersprungen. „Wir müssen jetzt etwas mit KI machen”, heißt es, und der Tross bricht auf. Die unausgesprochene Annahme dahinter lautet: Wird schon klappen. Genau das ist keine Roadmap, und genau hier beginnt das Problem.
Das Pre-Mortem geht auf den amerikanischen Kognitionspsychologen Gary Klein zurück.¹ Die Idee ist so schlicht wie wirkungsvoll: Statt zu fragen, welche Risiken ein Vorhaben haben könnte, versetzt man sich in eine Zukunft, in der es bereits krachend gescheitert ist, und fragt rückblickend, woran es lag.
Die Frage lautet also nicht: „Welche Risiken könnte unser KI-Projekt haben?” Diese Frage produziert höfliche, abstrakte Antworten. Vielmehr lautet die etwas provakante Frage: „Wir schreiben den Herbst 2027. Unsere KI-Transformation ist mit Pauken und Trompeten gescheitert, das Geld ist verbrannt, die Stimmung im Keller. Erzählen Sie mir, woran es lag.”
Der Unterschied ist nicht semantisch, er ist psychologisch fundamental. Die zugrunde liegende Technik, die Gary Klein „prospektive Rückschau” nennt , beruht auf einer einfachen Beobachtung: Menschen finden deutlich mehr und treffsicherere Gründe für ein Ergebnis, wenn man es ihnen als bereits eingetreten vorgibt, statt es im Konjunktiv zu erfragen. Der eigentliche Effekt ist aber sozialer Natur. Wer das Scheitern als feststehende Tatsache behandeln darf, spricht endlich aus, was er ohnehin leise befürchtet, ohne als Nestbeschmutzer dazustehen. Das Pre-Mortem gibt dem Zweifel einen legitimen Ort.
Wichtig dabei: Ein Pre-Mortem, das mit dem Workshop beginnt und mit dem Workshop endet, verschenkt seinen Wert. Wirkung entsteht erst, wenn der eine intensive Termin in einen begleiteten Prozess eingebettet ist, mit sauberer Vorbereitung, konsequenter Operationalisierung und einer ehrlichen Wirkungsmessung Monate später.
Man könnte einwenden: Pre-Mortems gibt es seit Jahren, und Projektrisiken sind Projektrisiken. Das stimmt, und greift zu kurz. Eine KI-Transformation stirbt an anderen Krankheiten als eine ERP-Einführung oder ein Organisationschange. Wer sein Pre-Mortem mit der üblichen Risiko-Checkliste bestückt, untersucht den Patienten ggf. in den falschen Suchfeldern.
Vier Todesarten sind spezifisch für KI, und genau sie tauchen in Standard-Risikorunden selten auf:
Der leise Tod durch Nicht-Nutzung. Eine eingestürzte Brücke sieht man. Ein KI-Assistent, den nach drei Wochen niemand mehr öffnet, weil er im konkreten Arbeitsfluss eine Sekunde länger braucht als der alte Weg, stirbt geräuschlos. Die tatsächliche Nutzung ist bei KI kein Roll-out-Detail, sondern die Überlebensfrage für die KI, und sie entscheidet sich an kleinen Reibungen und Störungen im Verborgenen, die kaum jemand wahrnimmt.
Der Tod durch Vertrauensbruch. Ein klassisches IT-System, das einmal falsch rechnet, gilt als fehlerhaft und wird repariert. Eine KI, die einmal überzeugend halluziniert, etwa eine erfundene Rechtsgrundlage oder eine plausible, aber falsche Zahl im Vorstandsbericht, verliert das Vertrauen der Anwender oft sofort und dauerhaft. Und Misstrauen kennt keine Software-Patches. Die Frage im Pre-Mortem lautet deshalb nicht „Funktioniert das Modell?”, sondern „Was passiert beim ersten sichtbaren Fehler, und merken wir ihn überhaupt?”
Der Tod durch Schatten-KI. Während das offizielle Projekt in Gremien reift, haben die Mitarbeitenden längst ihre eigenen KI-Tools im Browser mit ihrem Privataccount geöffnet und füttern sie womöglich mit Kundendaten. Das Risiko ist nicht, dass KI nicht genutzt wird, sondern dass sie unkontrolliert, ungesichert und an jeder Governance vorbei genutzt wird. Ein KI-Pre-Mortem, das diese Realität ignoriert, plant für eine Welt, die es von Beginn an nicht gibt.
Der Tod durch geliehene Abhängigkeit. Wer seine Wertschöpfung auf ein externes Modell stützt, gibt Kontrolle ab: über Preise, die sich verdoppeln können, über Modellversionen, die sich über Nacht anders verhalten, über regulatorische Vorgaben wie den EU AI Act und die Pflichten für Hochrisiko-Anwendungen, die das eigene Geschäftsmodell unverhofft einholen. Diese Risiken sind nicht technisch, sie sind strategisch. Und sie gehören ganz am Angang mit auf den Tisch.
Hinter all dem liegt eine vertraute Lücke in neuem Gewand: die Knowing-Doing-Gap. Bei KI verschiebt sie sich auf perfide Weise. Die Technologie ist verfügbar, das Wissen googelbar, der Proof-of-Concept an einem Nachmittag gebaut. Was fehlt, ist die Verankerung im Alltag der Menschen. Belastbare Erhebungen, etwa der vielzitierte MIT-Befund von 2025, wonach die überwältigende Mehrheit der unternehmerischen GenAI-Pilotprojekte keinen messbaren Ergebnisbeitrag liefert, deuten alle in dieselbe Richtung: Es scheitert fast nie am Modell. Es scheitert an Daten, an Prozessen, an Verantwortlichkeiten und an Menschen.
Genau weil diese und viele anderen „stillen Tode“ schleichend über Monate eintreten, greift ein einmaliger Pre-Mortem-Workshopin der Regel zu kurz. Ein wirksames Pre-Mortem ist kein Event, sondern ein Prozess, der sich tief in die Projekt-DNA einschreibt.
Ob Sie diesen Weg in Eigenregie gehen oder sich externe Impulse holen, ist zweitrangig. Entscheidend ist nur die Konsequenz in der Durchführung. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, diesen Prozess in vier Phasen über mehrere Monate zu strukturieren, um eine echte Wirkungsgarantie zu schaffen:
Phase 1 :: Die Schärfung (Vorbereitung): Ein Pre-Mortem braucht ein scharf umrissenes Zielbild. Klären Sie vorab intern: Welches Vorhaben mit welchem Investitionsvolumen und Zeithorizont spielen wir durch? Wichtig ist die Besetzung: Laden Sie nicht nur die Optimisten ein, sondern auch die späteren Anwender und die konstruktiven Skeptiker. Eine vertrauliche Vorab-Befragung hilft, die Tabuthemen zu identifizieren, die im Meeting oft verschwiegen werden.
Phase 2 :: Der Pre-MortemWorkshop (Durchführung): Im Kern steht das gemeinsame Durchspielen des Scheiterns. Sammeln und gewichten Sie die Stolpersteine nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Der entscheidende Schritt: Übersetzen Sie diese noch im Workshop in konkrete Gegenmaßnahmen. Das Ergebnis ist keine Stimmungsrunde, sondern eine priorisierte Risiko-Landkarte mit klaren Verantwortlichkeiten.
Phase 3 :: Die Integration (Nachbereitung): Hier entscheidet sich der Erfolg. Ein Pre-Mortem darf nicht als Protokoll verstauben. Verknüpfen Sie pro Risiko eine Gegenmaßnahme mit einem messbaren Frühwarnindikator. Diese Indikatoren gehören direkt in Ihr laufendes Projekt-Reporting oder den Lenkungsausschuss, damit sie im operativen Alltag sichtbar bleiben.
Phase 4 :: Die Bilanz (Evaluation, alle 2–3 Monaten): Dies ist die Phase, die leider in der Hektik des Alltags vergessen wird, aber den größten Lerneffekt bietet. Gleichen Sie die Realität mit der Risiko-Landkarte ab: Welche Warnsignale haben angeschlagen? Wo wurde gehandelt? So wird aus dem einmaligen Termin ein lernender Kreislauf, der die Brücke zu den Lessons Learned schlägt – und zwar rechtzeitig, solange Sie noch steuern können.
Am Ende ist das Pre-Mortem weit mehr als eine Risikoanalyse. Es ist ein Plädoyer für eine reife Projektkultur. Es geht nicht darum, den Teufel an die Wand zu malen, sondern die Mannschaft zu befähigen, Gefahren zu benennen, solange sie noch gestaltbar sind. Ob Sie dieses Format nun komplett in Ihre internen Routinen integrieren oder bei besonders kritischen Weichenstellungen auf externe Moderation setzen, um die „blinden Flecken“ auszuleuchten: Fangen Sie an. Der größte Fehler wäre es, die leisen Warnsignale so lange zu ignorieren, bis sie unüberhörbar werden. Verwandeln Sie die Angst vor dem Scheitern in die Sicherheit, auf alles vorbereitet zu sein.
Ein Wort zur Selbstkritik, denn Skepsis ist 2026 selbst zum Reflex geworden. „KI wird überschätzt” zu rufen ist ebenso schnell dahingesagt wie der Hype, den es kritisiert. Ein gutes Pre-Mortem schwimmt deshalb gegen beide Strömungen, d.h. gegen die naive Euphorie und gegen die bequeme Verweigerung. Es ist kein Misstrauensvotum gegen KI. Wer die Technologie ernst nimmt, nimmt auch ihre Umsetzung ernst.
Und es ist ehrlich in seinen Grenzen: Ein Pre-Mortem deckt die vorstellbaren Tode auf. Die wirklich gefährlichen Risiken einer Technologie, die sich schneller entwickelt als jede Roadmap, sind oft die unvorstellbaren, wie z.B. regulatorische Kehrtwenden, ein Anbieter, der vom Markt verschwindet. Gerade deshalb braucht das Pre-Mortem seinen Zwilling.
Damit schließt sich der Kreis zu den beiden Lagerfeuern. Das Pre-Mortem ersetzt das Lessons-Learned nicht, es ergänzt es. Das eine Feuer brennt vor dem Aufbruch und macht das Scheitern denkbar, solange es noch zu verhindern ist. Das andere brennt nach der Rückkehr und verwandelt Erlebtes in Wissen. Beide haben ihre Berechtigung, und beide entfalten ihren vollen Wert erst, wenn sie aufeinander aufbauen. Erst zusammen ergeben sie einen lernenden Kreislauf, in dem aus „Wird schon klappen” eine echte Roadmap wird.
Die Kunst liegt darin, Zweifel nicht als Bremse zu begreifen, sondern als Navigationsinstrument. Ein Kompass zeigt auch dann nach Norden, wenn man unbedingt nach Süden will, und genau das macht ihn wertvoll. Wer das Scheitern einmal gründlich durchdacht hat, investiert nicht zaghafter, sondern klüger. Und vor allem: trittsicherer.
Denn am Ende gilt für die KI-Transformation, was für jede Veränderung gilt: Nicht das Wissen entscheidet, sondern das Handeln. „Wird schon klappen” ist Hoffnung. Eine Roadmap ist es nicht. Und eine gute Roadmap beginnt mit der ehrlichen Frage, woran es scheitern könnte, gestellt zu einem Zeitpunkt, an dem die Antwort noch etwas ändern kann.
Vielleicht stehen Sie gerade an einem Punkt, an dem ein Vorhaben nicht nur beschlossen, sondern auch tragfähig durchdacht werden muss. Genau dort entstehen oft die spannendsten Gespräche, immer zwischen Aufbruch, Zweifel, Verantwortung und der Frage, wie Veränderung am Ende wirklich Wirkung entfaltet.
Wir begleiten Organisationen bei genau diesen Wegstrecken, vom vorausschauenden Durchspielen möglicher Stolperstellen über die Operationalisierung bis hin zur ehrlichen Reflexion danach. Mal als Pre-Mortem vor dem Aufbruch oder als Lessons Learned nachdem die Praxis auf den Plan getroffen ist. Und manchmal einfach als kreatriver, strukturierter Denkraum, um blinde Flecken sichtbar zu machen, bevor sie teuer werden.
Wenn Sie Lust haben, darüber ins Gespräch zu kommen, freuen wir uns auf den Austausch.
#PreMortem #KI #Transformation #Change #Projektkultur #LessonsLearned #Strategiearbeit #Organisationsentwicklung #Führung #Risikomanagement #WirdSchonKlapptNicht #LagerfeuerManagement
Autor des Beitrags:
Jochen Schuchardt
Tel.: +49.211.73.065.365
Mail: jochen.schuchardt [a t] sevenhorizons.de
Die Pre-Mortem-Methode selbst können Sie nachlesen. Gary Klein hat sie beschrieben, und eine Suchmaschine spuckt Ihnen in Sekunden die Grundschritte aus.
Was Sie dort vielleicht nicht direkt finden, ist das, was über Erfolg oder Versagen entscheidet. Es sind die kleinen handwerklichen Kniffe, die man sich in Dutzenden begleiteter Prozesse erarbeitet und in der Praxis überprüft, ob sie funktionieren. Genau diese Erfahrung lässt sich schlecht googeln.
Sieben Hacks aus unserer Begleitpraxis, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Ihr Pre-Mortem richtig gute Ergebnisse mit Wirkung erzeugt:
Die offene Brainstorming-Runde ist der häufigste Fehler. Sie produziert Anker-Effekte (der erste Beitrag färbt alle folgenden) und Ranghierarchien (was die Chefin sagt, sagt keiner mehr dagegen). Geben Sie jedem fünf stille Minuten, allein die Scheiterns-Gründe aufzuschreiben. Erst danach wird gesammelt. Sie werden überrascht sein, wie viele Einwände auf den Zetteln stehen, die im offenen Gespräch nie gefallen wären.
„Das Projekt ist gescheitert” ist zu vage. Sagen Sie: „Es ist der 30. September 2027. Wir haben 1,2 Millionen Euro ausgegeben, das Tool nutzen 8 % der Belegschaft, der Vorstand hat den Stecker gezogen.” Je plastischer das Szenario, desto konkreter die genannten Ursachen. Das Gehirn erfindet zu einer detaillierten Geschichte detaillierte Gründe.
Fragen Sie ausdrücklich: „Angenommen, das offizielle Tool ist gescheitert, womit arbeiten die Leute dann stattdessen?” Diese Frage zwingt ans Licht, was ohnehin passiert: private Accounts, Copy-Paste von sensiblen Daten in fremde Systeme, inoffizielle Workarounds. Wer diese Realität benennt, kann sie gestalten, statt sie zu verbieten, und gewinnt nebenbei das ehrlichste Bild vom tatsächlichen Bedarf.
Sortieren Sie die Gründe in zwei Spalten. Landet die Mehrzahl der wirklich tödlichen Risiken in der Technik-Spalte (Modellqualität, Schnittstellen), haben Sie die falschen Leute im Raum. Die teuren Tode stehen fast immer rechts: fehlende Datenpflege, unklare Verantwortung, kein Nutzungsanreiz, Angst vor Jobverlust und der erste öffentlich gewordene Halluzinations-Fehler, nach dem niemand dem System mehr traut.
Ein Risiko, das man nicht beobachten kann, ist nutzlos. Formulieren Sie zu jedem ernsthaften Grund ein konkretes Signal mit Schwellenwert und einem verantwortlichen Namen: „Wenn die wöchentliche aktive Nutzung nach acht Wochen unter 20 % liegt, untersucht [Name] die Ursache und berichtet im Lenkungskreis.” Ohne benannte Person und ohne Verdrahtung ins reguläre Reporting schaut niemand auf das Signal, und das Pre-Mortem verstaubt als Protokoll in der Schublade. Genau hier entscheidet sich Phase 3.
Stellen Sie zum Schluss die ketzerische Frage: „Angenommen, wir machen es gar nicht, was passiert dann?” Erstaunlich oft entlarvt sie, dass das eigentliche Risiko nicht das Scheitern ist, sondern der Start aus reinen Hype-Gründen. Das untergräbt kein Mandat, im Gegenteil: Ein Vorhaben bewusst zu verkleinern, zu verschieben oder auf den einen Anwendungsfall mit echtem Hebel zu fokussieren, ist die werthaltigste Form von Risikomanagement, die es gibt.
Der Folgetermin in drei bis sechs Monaten darf kein vager Vorsatz sein. Setzen Sie ihn fest in den Kalender, mit Teilnehmern und Agenda, noch bevor der Workshop-Raum geräumt wird. Bei KI, wo sich Modelle, Anbieter und Regulierung im Quartalstakt verändern, ist diese Wiederholung kein Anhängsel, sie ist der eigentliche Kern. Das vorausschauende Durchspielen ist keine einmalige Zeremonie, sondern eine Gewohnheit.
Stellen wir uns eine kurze Geschichte über zwei Bergführer vor, die so gewesen sein könnte. Der eine Bergführer versammelt nach jeder Tour seine Gruppe am Lagerfeuer und fragt: „Was lief gut, was lief schlecht, was nehmen wir mit?” Seine Lehren sind kostbar, denn sie sind mit Erfahrung bezahlt. Manche allerdings teuer: ein verstauchter Knöchel, eine falsch eingeschätzte Wetterlage, im schlimmsten Fall ein Absturz.
Der zweite Bergführer macht dasselbe Lagerfeuer, aber er zündet es zusätzlich vor dem Aufbruch an. Dann fragt er: „Stellt euch vor, wir sind gescheitert, einer von uns liegt verletzt im Tal. Was ist passiert?” Und die Gruppe erzählt ihm von der Geröllhalde, die noch keiner betreten hat, von der Brücke, die bei Tauwetter nicht hält, von dem Mitglied, das heimlich Höhenangst hat.
Beide Bergführer haben recht. Der erste betreibt ein Post-Mortem, einen Rückblick nach dem Geschehen, unverzichtbar, denn manche Lehren lassen sich nur aus dem echten Verlauf ziehen. Der zweite betreibt ein Pre-Mortem, ein gedankliches Durchspielen des Scheiterns am noch “lebenden Vorhaben”. Kein Ersatz für den Rückblick, sondern sein vorausschauender Zwilling. Wer beide Lagerfeuer zündet, lernt zweimal: einmal, bevor Dinge Realität werden, und einmal, nachdem die Erfahrung die Realität auf den Prüfstand gestellt hat.
Bei der KI-Transformation, dem Vorhaben der Stunde, wird diese Lagerfeuer fast immer übersprungen. „Wir müssen jetzt etwas mit KI machen”, heißt es, und der Tross bricht auf. Die unausgesprochene Annahme dahinter lautet: Wird schon klappen. Genau das ist keine Roadmap, und genau hier beginnt das Problem.
Das Pre-Mortem geht auf den amerikanischen Kognitionspsychologen Gary Klein zurück.¹ Die Idee ist so schlicht wie wirkungsvoll: Statt zu fragen, welche Risiken ein Vorhaben haben könnte, versetzt man sich in eine Zukunft, in der es bereits krachend gescheitert ist, und fragt rückblickend, woran es lag.
Die Frage lautet also nicht: „Welche Risiken könnte unser KI-Projekt haben?” Diese Frage produziert höfliche, abstrakte Antworten. Vielmehr lautet die etwas provakante Frage: „Wir schreiben den Herbst 2027. Unsere KI-Transformation ist mit Pauken und Trompeten gescheitert, das Geld ist verbrannt, die Stimmung im Keller. Erzählen Sie mir, woran es lag.”
Der Unterschied ist nicht semantisch, er ist psychologisch fundamental. Die zugrunde liegende Technik, die Gary Klein „prospektive Rückschau” nennt , beruht auf einer einfachen Beobachtung: Menschen finden deutlich mehr und treffsicherere Gründe für ein Ergebnis, wenn man es ihnen als bereits eingetreten vorgibt, statt es im Konjunktiv zu erfragen. Der eigentliche Effekt ist aber sozialer Natur. Wer das Scheitern als feststehende Tatsache behandeln darf, spricht endlich aus, was er ohnehin leise befürchtet, ohne als Nestbeschmutzer dazustehen. Das Pre-Mortem gibt dem Zweifel einen legitimen Ort.
Wichtig dabei: Ein Pre-Mortem, das mit dem Workshop beginnt und mit dem Workshop endet, verschenkt seinen Wert. Wirkung entsteht erst, wenn der eine intensive Termin in einen begleiteten Prozess eingebettet ist, mit sauberer Vorbereitung, konsequenter Operationalisierung und einer ehrlichen Wirkungsmessung Monate später.
Man könnte einwenden: Pre-Mortems gibt es seit Jahren, und Projektrisiken sind Projektrisiken. Das stimmt, und greift zu kurz. Eine KI-Transformation stirbt an anderen Krankheiten als eine ERP-Einführung oder ein Organisationschange. Wer sein Pre-Mortem mit der üblichen Risiko-Checkliste bestückt, untersucht den Patienten ggf. in den falschen Suchfeldern.
Vier Todesarten sind spezifisch für KI, und genau sie tauchen in Standard-Risikorunden selten auf:
Der leise Tod durch Nicht-Nutzung. Eine eingestürzte Brücke sieht man. Ein KI-Assistent, den nach drei Wochen niemand mehr öffnet, weil er im konkreten Arbeitsfluss eine Sekunde länger braucht als der alte Weg, stirbt geräuschlos. Die tatsächliche Nutzung ist bei KI kein Roll-out-Detail, sondern die Überlebensfrage für die KI, und sie entscheidet sich an kleinen Reibungen und Störungen im Verborgenen, die kaum jemand wahrnimmt.
Der Tod durch Vertrauensbruch. Ein klassisches IT-System, das einmal falsch rechnet, gilt als fehlerhaft und wird repariert. Eine KI, die einmal überzeugend halluziniert, etwa eine erfundene Rechtsgrundlage oder eine plausible, aber falsche Zahl im Vorstandsbericht, verliert das Vertrauen der Anwender oft sofort und dauerhaft. Und Misstrauen kennt keine Software-Patches. Die Frage im Pre-Mortem lautet deshalb nicht „Funktioniert das Modell?”, sondern „Was passiert beim ersten sichtbaren Fehler, und merken wir ihn überhaupt?”
Der Tod durch Schatten-KI. Während das offizielle Projekt in Gremien reift, haben die Mitarbeitenden längst ihre eigenen KI-Tools im Browser mit ihrem Privataccount geöffnet und füttern sie womöglich mit Kundendaten. Das Risiko ist nicht, dass KI nicht genutzt wird, sondern dass sie unkontrolliert, ungesichert und an jeder Governance vorbei genutzt wird. Ein KI-Pre-Mortem, das diese Realität ignoriert, plant für eine Welt, die es von Beginn an nicht gibt.
Der Tod durch geliehene Abhängigkeit. Wer seine Wertschöpfung auf ein externes Modell stützt, gibt Kontrolle ab: über Preise, die sich verdoppeln können, über Modellversionen, die sich über Nacht anders verhalten, über regulatorische Vorgaben wie den EU AI Act und die Pflichten für Hochrisiko-Anwendungen, die das eigene Geschäftsmodell unverhofft einholen. Diese Risiken sind nicht technisch, sie sind strategisch. Und sie gehören ganz am Angang mit auf den Tisch.
Hinter all dem liegt eine vertraute Lücke in neuem Gewand: die Knowing-Doing-Gap. Bei KI verschiebt sie sich auf perfide Weise. Die Technologie ist verfügbar, das Wissen googelbar, der Proof-of-Concept an einem Nachmittag gebaut. Was fehlt, ist die Verankerung im Alltag der Menschen. Belastbare Erhebungen, etwa der vielzitierte MIT-Befund von 2025, wonach die überwältigende Mehrheit der unternehmerischen GenAI-Pilotprojekte keinen messbaren Ergebnisbeitrag liefert, deuten alle in dieselbe Richtung: Es scheitert fast nie am Modell. Es scheitert an Daten, an Prozessen, an Verantwortlichkeiten und an Menschen.
Genau weil diese und viele anderen „stillen Tode“ schleichend über Monate eintreten, greift ein einmaliger Pre-Mortem-Workshopin der Regel zu kurz. Ein wirksames Pre-Mortem ist kein Event, sondern ein Prozess, der sich tief in die Projekt-DNA einschreibt.
Ob Sie diesen Weg in Eigenregie gehen oder sich externe Impulse holen, ist zweitrangig. Entscheidend ist nur die Konsequenz in der Durchführung. Wir haben gute Erfahrungen damit gemacht, diesen Prozess in vier Phasen über mehrere Monate zu strukturieren, um eine echte Wirkungsgarantie zu schaffen:
Phase 1 :: Die Schärfung (Vorbereitung): Ein Pre-Mortem braucht ein scharf umrissenes Zielbild. Klären Sie vorab intern: Welches Vorhaben mit welchem Investitionsvolumen und Zeithorizont spielen wir durch? Wichtig ist die Besetzung: Laden Sie nicht nur die Optimisten ein, sondern auch die späteren Anwender und die konstruktiven Skeptiker. Eine vertrauliche Vorab-Befragung hilft, die Tabuthemen zu identifizieren, die im Meeting oft verschwiegen werden.
Phase 2 :: Der Pre-MortemWorkshop (Durchführung): Im Kern steht das gemeinsame Durchspielen des Scheiterns. Sammeln und gewichten Sie die Stolpersteine nach Eintrittswahrscheinlichkeit und Schadenshöhe. Der entscheidende Schritt: Übersetzen Sie diese noch im Workshop in konkrete Gegenmaßnahmen. Das Ergebnis ist keine Stimmungsrunde, sondern eine priorisierte Risiko-Landkarte mit klaren Verantwortlichkeiten.
Phase 3 :: Die Integration (Nachbereitung): Hier entscheidet sich der Erfolg. Ein Pre-Mortem darf nicht als Protokoll verstauben. Verknüpfen Sie pro Risiko eine Gegenmaßnahme mit einem messbaren Frühwarnindikator. Diese Indikatoren gehören direkt in Ihr laufendes Projekt-Reporting oder den Lenkungsausschuss, damit sie im operativen Alltag sichtbar bleiben.
Phase 4 :: Die Bilanz (Evaluation, alle 2–3 Monaten): Dies ist die Phase, die leider in der Hektik des Alltags vergessen wird, aber den größten Lerneffekt bietet. Gleichen Sie die Realität mit der Risiko-Landkarte ab: Welche Warnsignale haben angeschlagen? Wo wurde gehandelt? So wird aus dem einmaligen Termin ein lernender Kreislauf, der die Brücke zu den Lessons Learned schlägt – und zwar rechtzeitig, solange Sie noch steuern können.
Am Ende ist das Pre-Mortem weit mehr als eine Risikoanalyse. Es ist ein Plädoyer für eine reife Projektkultur. Es geht nicht darum, den Teufel an die Wand zu malen, sondern die Mannschaft zu befähigen, Gefahren zu benennen, solange sie noch gestaltbar sind. Ob Sie dieses Format nun komplett in Ihre internen Routinen integrieren oder bei besonders kritischen Weichenstellungen auf externe Moderation setzen, um die „blinden Flecken“ auszuleuchten: Fangen Sie an. Der größte Fehler wäre es, die leisen Warnsignale so lange zu ignorieren, bis sie unüberhörbar werden. Verwandeln Sie die Angst vor dem Scheitern in die Sicherheit, auf alles vorbereitet zu sein.
Ein Wort zur Selbstkritik, denn Skepsis ist 2026 selbst zum Reflex geworden. „KI wird überschätzt” zu rufen ist ebenso schnell dahingesagt wie der Hype, den es kritisiert. Ein gutes Pre-Mortem schwimmt deshalb gegen beide Strömungen, d.h. gegen die naive Euphorie und gegen die bequeme Verweigerung. Es ist kein Misstrauensvotum gegen KI. Wer die Technologie ernst nimmt, nimmt auch ihre Umsetzung ernst.
Und es ist ehrlich in seinen Grenzen: Ein Pre-Mortem deckt die vorstellbaren Tode auf. Die wirklich gefährlichen Risiken einer Technologie, die sich schneller entwickelt als jede Roadmap, sind oft die unvorstellbaren, wie z.B. regulatorische Kehrtwenden, ein Anbieter, der vom Markt verschwindet. Gerade deshalb braucht das Pre-Mortem seinen Zwilling.
Damit schließt sich der Kreis zu den beiden Lagerfeuern. Das Pre-Mortem ersetzt das Lessons-Learned nicht, es ergänzt es. Das eine Feuer brennt vor dem Aufbruch und macht das Scheitern denkbar, solange es noch zu verhindern ist. Das andere brennt nach der Rückkehr und verwandelt Erlebtes in Wissen. Beide haben ihre Berechtigung, und beide entfalten ihren vollen Wert erst, wenn sie aufeinander aufbauen. Erst zusammen ergeben sie einen lernenden Kreislauf, in dem aus „Wird schon klappen” eine echte Roadmap wird.
Die Kunst liegt darin, Zweifel nicht als Bremse zu begreifen, sondern als Navigationsinstrument. Ein Kompass zeigt auch dann nach Norden, wenn man unbedingt nach Süden will, und genau das macht ihn wertvoll. Wer das Scheitern einmal gründlich durchdacht hat, investiert nicht zaghafter, sondern klüger. Und vor allem: trittsicherer.
Denn am Ende gilt für die KI-Transformation, was für jede Veränderung gilt: Nicht das Wissen entscheidet, sondern das Handeln. „Wird schon klappen” ist Hoffnung. Eine Roadmap ist es nicht. Und eine gute Roadmap beginnt mit der ehrlichen Frage, woran es scheitern könnte, gestellt zu einem Zeitpunkt, an dem die Antwort noch etwas ändern kann.
Vielleicht stehen Sie gerade an einem Punkt, an dem ein Vorhaben nicht nur beschlossen, sondern auch tragfähig durchdacht werden muss. Genau dort entstehen oft die spannendsten Gespräche, immer zwischen Aufbruch, Zweifel, Verantwortung und der Frage, wie Veränderung am Ende wirklich Wirkung entfaltet.
Wir begleiten Organisationen bei genau diesen Wegstrecken, vom vorausschauenden Durchspielen möglicher Stolperstellen über die Operationalisierung bis hin zur ehrlichen Reflexion danach. Mal als Pre-Mortem vor dem Aufbruch oder als Lessons Learned nachdem die Praxis auf den Plan getroffen ist. Und manchmal einfach als kreatriver, strukturierter Denkraum, um blinde Flecken sichtbar zu machen, bevor sie teuer werden.
Wenn Sie Lust haben, darüber ins Gespräch zu kommen, freuen wir uns auf den Austausch.
#PreMortem #KI #Transformation #Change #Projektkultur #LessonsLearned #Strategiearbeit #Organisationsentwicklung #Führung #Risikomanagement #WirdSchonKlapptNicht #LagerfeuerManagement
Autor des Beitrags:
Jochen Schuchardt
Tel.: +49.211.73.065.365
Mail: jochen.schuchardt [a t] sevenhorizons.de
Die Pre-Mortem-Methode selbst können Sie nachlesen. Gary Klein hat sie beschrieben, und eine Suchmaschine spuckt Ihnen in Sekunden die Grundschritte aus.
Was Sie dort vielleicht nicht direkt finden, ist das, was über Erfolg oder Versagen entscheidet. Es sind die kleinen handwerklichen Kniffe, die man sich in Dutzenden begleiteter Prozesse erarbeitet und in der Praxis überprüft, ob sie funktionieren. Genau diese Erfahrung lässt sich schlecht googeln.
Sieben Hacks aus unserer Begleitpraxis, die die Wahrscheinlichkeit erhöhen, dass Ihr Pre-Mortem richtig gute Ergebnisse mit Wirkung erzeugt:
Die offene Brainstorming-Runde ist der häufigste Fehler. Sie produziert Anker-Effekte (der erste Beitrag färbt alle folgenden) und Ranghierarchien (was die Chefin sagt, sagt keiner mehr dagegen). Geben Sie jedem fünf stille Minuten, allein die Scheiterns-Gründe aufzuschreiben. Erst danach wird gesammelt. Sie werden überrascht sein, wie viele Einwände auf den Zetteln stehen, die im offenen Gespräch nie gefallen wären.
„Das Projekt ist gescheitert” ist zu vage. Sagen Sie: „Es ist der 30. September 2027. Wir haben 1,2 Millionen Euro ausgegeben, das Tool nutzen 8 % der Belegschaft, der Vorstand hat den Stecker gezogen.” Je plastischer das Szenario, desto konkreter die genannten Ursachen. Das Gehirn erfindet zu einer detaillierten Geschichte detaillierte Gründe.
Fragen Sie ausdrücklich: „Angenommen, das offizielle Tool ist gescheitert, womit arbeiten die Leute dann stattdessen?” Diese Frage zwingt ans Licht, was ohnehin passiert: private Accounts, Copy-Paste von sensiblen Daten in fremde Systeme, inoffizielle Workarounds. Wer diese Realität benennt, kann sie gestalten, statt sie zu verbieten, und gewinnt nebenbei das ehrlichste Bild vom tatsächlichen Bedarf.
Sortieren Sie die Gründe in zwei Spalten. Landet die Mehrzahl der wirklich tödlichen Risiken in der Technik-Spalte (Modellqualität, Schnittstellen), haben Sie die falschen Leute im Raum. Die teuren Tode stehen fast immer rechts: fehlende Datenpflege, unklare Verantwortung, kein Nutzungsanreiz, Angst vor Jobverlust und der erste öffentlich gewordene Halluzinations-Fehler, nach dem niemand dem System mehr traut.
Ein Risiko, das man nicht beobachten kann, ist nutzlos. Formulieren Sie zu jedem ernsthaften Grund ein konkretes Signal mit Schwellenwert und einem verantwortlichen Namen: „Wenn die wöchentliche aktive Nutzung nach acht Wochen unter 20 % liegt, untersucht [Name] die Ursache und berichtet im Lenkungskreis.” Ohne benannte Person und ohne Verdrahtung ins reguläre Reporting schaut niemand auf das Signal, und das Pre-Mortem verstaubt als Protokoll in der Schublade. Genau hier entscheidet sich Phase 3.
Stellen Sie zum Schluss die ketzerische Frage: „Angenommen, wir machen es gar nicht, was passiert dann?” Erstaunlich oft entlarvt sie, dass das eigentliche Risiko nicht das Scheitern ist, sondern der Start aus reinen Hype-Gründen. Das untergräbt kein Mandat, im Gegenteil: Ein Vorhaben bewusst zu verkleinern, zu verschieben oder auf den einen Anwendungsfall mit echtem Hebel zu fokussieren, ist die werthaltigste Form von Risikomanagement, die es gibt.
Der Folgetermin in drei bis sechs Monaten darf kein vager Vorsatz sein. Setzen Sie ihn fest in den Kalender, mit Teilnehmern und Agenda, noch bevor der Workshop-Raum geräumt wird. Bei KI, wo sich Modelle, Anbieter und Regulierung im Quartalstakt verändern, ist diese Wiederholung kein Anhängsel, sie ist der eigentliche Kern. Das vorausschauende Durchspielen ist keine einmalige Zeremonie, sondern eine Gewohnheit.
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